«Per il futuro della Casa da gioco di Saint-Vincent bisogna valutare anche l’ipotesi di capitali privati»

I dati sull’andamento del Casinò di Saint-Vincent indicano una netta ripresa ma nel futuro della Casa da gioco non è escluso l’ingresso di capitali privati. È quanto si evince dalla relazione presentata da Rodolfo Buat, amministratore unico del Casinò de la Vallée, in occasione dell’assemblea dei soci - ovvero la Regione al 99 per cento e il Comune di Saint-Vincent all’1 per cento, convocata mercoledì 31 maggio - che ha approvato il bilancio dell’esercizio 2022 con un risultato positivo di 8.374.831 euro, in aumento rispetto a quello del 2021 che era di 1.620.948 euro. «Il risultato avrebbe potuto essere ancora più positivo - annota Rodolfo Buat - se la società non avesse dovuto fare accantonamenti per potenziali rischi di contenzioso legale per circa 4,5 milioni di euro. Accantonamenti che in ogni caso proteggono la società per il futuro. Di particolarissimo rilievo è la circostanza che la disponibilità di cassa contante e conti correnti bancari al 31 dicembre 2022 ammontava a circa 21,4 milioni di euro (il valore delle disponibilità liquide è considerato al netto degli assegni), confermando la tendenza positiva del 2021, che ha consentito di predisporre il primo piano di riparto per i pagamenti delle spese in prededuzione e di tutti i crediti privilegiati per un importo intorno ai 4 milioni di euro, effettuati nel pieno rispetto del concordato alla data del 12/13 maggio 2022 e di predisporre con circa 6 mesi di anticipo il secondo piano di riparto per il pagamento della prima rata ai creditori chirografari, pari al 25 per cento del valore del debito ridotto all’80 per cento come previsto dal piano concordatario. Si tratta di una tendenza che continua tuttora con una disponibilità di cassa e dei conti correnti bancari al 31 marzo 2023 superiore a 23 milioni di euro e che presumibilmente consentirà di predisporre, entro il primo semestre 2023, con largo anticipo rispetto alle previsioni del piano concordatario, il terzo piano di riparto per il pagamento addirittura di 2 ulteriori rate dei crediti chirografari, il cui pagamento era previsto rispettivamente entro il 31 dicembre 2023 ed entro il 30 giugno 2024».

Strategie per il futuroSe il presente si tinge di rosa, il futuro richiede, però, scelte importanti per restare al passo con i tempi che cambiano. «L’orizzonte del Piano Industriale del Concordato è breve e condizionato dalle regole poste a garanzia della soddisfazione dei creditori. - ricorda Rodolfo Buat - Non è, quindi, un orizzonte strategico che tenga conto delle esigenze di consolidamento e di sviluppo nel tempo degli asset aziendali». . Infatti secondo Rodolfo Buat «È ormai necessaria la definizione di un piano industriale proiettato nella seconda metà del corrente decennio che sappia interpretare adeguatamente l’esigenza di un ampliamento dei servizi offerti e di una migliore penetrazione commerciale». Inoltre «Il complesso alberghiero oggetto di ristrutturazione nel biennio 2012-2013 - prosegue Rodolfo Buat - necessita ormai di interventi di manutenzione coerenti con il segmento elevato dei servizi offerti. La Casa da gioco è stata oggetto nello stesso periodo di una ristrutturazione parziale che ha riguardato le sale da gioco e pur tuttavia le attrezzatture di gioco, la configurazione logistica, gli elementi accessori, l’impianto audiovisivo riflettono una crescente obsolescenza e una inadeguatezza rispetto all’offerta di mercato». A ciò va aggiunto che «Tutte le aree destinate a uffici e servizi interni non sono state oggetto di alcun intervento significativo negli ultimi decenni e richiederanno nel prossimo futuro importanti interventi con riguardo soprattutto alle norme di sicurezza». Rodolfo Buat sottolinea poi un altro passaggio cruciale per essere competitivi: «La comunicazione aziendale, essenziale per un coerente go to market, necessita di una totale reingegnerizzazione a partire dai siti internet del complesso alberghiero e della Casa da gioco, essendo strumenti essenziali di relazione commerciale nell’era digitale». Bisogna poi tener conto del «Venir meno dal 1° gennaio 2024 degli effetti sul costo del lavoro derivanti dalle riduzioni degli stipendi e dagli incrementi di produttività regolati dal Verbale di Accordo dell’11 febbraio 2019 approvato con referendum dai lavoratori». E, sempre a proposito di risorse umane, Rodolfo Buat evidenzia che «Il capitale intellettuale della Società, già impoverito dalle ristrutturazioni dell’ultimo decennio, è costituito da un personale operativo che nel breve periodo raggiungerà il diritto alla pensione; nei prossimi anni con grande sollecitudine andranno attivati idonei piani di assunzione e di formazione di nuovo personale». Criticità che secondo Rodolfo Buat devono essere affrontate con un intervento che richiederà nel medio/lungo periodo «La disponibilità di risorse finanziarie da indirizzare verso proficui investimenti che assicurino lo sviluppo dell’azienda oltre i limiti del Piano Concordatario e a tal fine potrà essere necessario identificare nuovi soggetti imprenditoriali interessati o interessabili allo sviluppo del complesso aziendale e quindi disponibili a intervenire con apporto di capitale». In definitiva l’analisi di Rodolfo Buat fotografa «Un complesso aziendale che è punto di riferimento di sicuro valore strategico per lo sviluppo economico, sociale e turistico del territorio. Ancora, un complesso aziendale, le cui unità produttive - Servizi Alberghieri e Casa da Gioco - sono strettamente collegate e coordinate in un business integrato. L’attività alberghiera ha, infatti, oltre alla capacità intrinseca di generare ricavi provenienti da terze parti, una funzione essenziale di servizio all’attività prevalente di gestione della Casa da gioco, poiché, da un lato, la disponibilità di una struttura alberghiera rappresenta un vantaggio competitivo per la casa da gioco e, dall’altro, i servizi di ospitalità in autoproduzione verso i clienti della Casa da gioco sono erogati con un forte abbattimento di costi rispetto al ricorso al mercato esterno. Operare nella prospettiva delineata significa innanzitutto analizzare criticamente i modelli di controllo della società, non escludendo modalità che consentano l’apporto di capitale privato ovvero mettendo a disposizione risorse finanziarie pubbliche atte a non disperdere e a consolidare la forza competitiva della società. Alla luce della prospettiva del sistema di controllo prescelto, potrà essere opportunamente definito un adeguato modello di governance in grado di raccogliere e valorizzare le migliori competenze manageriali in grado di sostenere le sfide prospettate». Una consulenza a FinaostaPer scegliere se e come prevedere l’ingresso dei privati nel Casinò di Saint-Vincent, la Regione affiderà uno studio a Finaosta. In estrema sintesi la consulenza potrebbe concludere che la Casa da gioco non ha bisogno di privati oppure prospettare delle alternative. Per esempio avvallare la vendita al 10 per cento della società a privati, stabilire il prezzo per azione e avviare una gara europea. In alternativa, un’altra ipotesi sarebbe vendere una parte considerevole del capitale con la Regione che, però, mantiene una posizione influente imponendo precisi patti parasociali che le riconoscono il diritto di veto su operazioni non gradite. Terza strada: vengono affittati i 2 rami d’azienda (Casinò e struttura alberghiera) per almeno 20 anni e nel contratto vengono stabilite le regole che il privato dovrà rispettare. L’ultima possibilità è che la Regione si tenga la società per gestire il patrimonio residuale (per esempio gli immobili inutilizzati) e venda i 2 rami d’azienda.